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　　首先，这些企业可能跟现在很多企业一样，每家企业都不容易。比如我们服务过的客户，包括美团、贝壳等等，许多都是互联网公司当中的佼佼者，其实他们的发展也很不容易，也面临许多挑战，每天如履薄冰，他们甚至比很多小企业更加谨慎。更不要说我们服务过的，像新东方、好未来、猿辅导这些教培行业的企业，他们所面临的更不容易，就像俞敏洪老师之前在很多场合表达过的一样。所以，不光是我们这些成长型的企业不容易，无论是在战略、在组织、在人才上面，那些大的企业也很难。许多小企业的招聘，就很令人头疼，对吧？吸引不到人。公司太小，平台、舞台太小，想招人招不过来。当然，阿里巴巴也好，腾讯也好，这些公司他们招人也很难，也是经常愁找不到合适的人，所以大家都不容易。

　　第一，这些企业的创始人、CEO都是专才，而不是全才。我们服务的200多家公司里面，没有一个是科班出身的。什么意思？就是没有一个企业的创始人和CEO，是一开始就上了MBA的，或者说大学本身就学企业管理这个专业的。许多创始人都是某个领域的专家。像我们深圳的一家客户，公司做智能硬件，发明了最新的3D结构光的东西，他们就把这个发明专利做了一个商业化。也有大学教授，在北大教市场营销的，他把这套课程做成了一个产品，从北大离开，然后创业这些人在某个领域特别擅长，而自己也不是科班出身、理论体系完善的人，可能正是基于这样的情况，所以他们就特别重视团队的构建和组织的打造。我们会发现，因为他们不是全才，所以他们特别重视人才。

　　但这些都还是在生产要素环节和业务流程当中的竞争，当你做到足够极致，就能脱颖而出。比这个更厉害的竞争层面是在战略层面，我有没有比其他企业有更高的洞察力，能够做出更好的战略布局和战略规划，能够去把整个围绕战略的组织能力构建出来，这是企业竞争的另外一个层面。我们之前给一家公司做文化打造项目。在工作访谈中，我感觉这家公司人特别好，也很专业，他们那种感觉很像当年阿里巴巴马云老师创业的团队。但是，我当时就很明确地得出一个结论。因为它所处的行业是制造业，而且是制造业细分领域，它不可能做出像阿里巴巴这么大的平台和这么大的结果出来。因为它的行业赛道和战略选择，就决定了同样的这群人，经过10年、20年，它难以长出来那么大的业务体量，所以战略选择是更高层面的竞争。

　　如果我们在这个领域没有产品和资源优势，也可以换到新赛道或另一个市场，去展现我们的实力。比战略更重要的、或者更厉害的层面是模式，包括商业模式和治理模式。大家都知道，组织管理150人是个上限，150人以上的时候，光靠老板已经管不过来了，为什么？因为他人认不全了，名字也叫不完。这时候，就需要靠组织的治理模式。当业务单元扩展到几十万人的时候，这个组织治理是一个非常大的挑战。通过治理模式的调整，通过激励方式的变化，是可以带来更高层面的结果。还有就是商业模式的差距。我讲一个很典型的例子，京东和阿里巴巴这两家公司，都是做电商的。京东通过物流和电商平台，每年的营收能够做到6000~7000亿左右的体量，但京东的利润率较低，它跟阿里的利润就完全不在一个量级。为什么会这样？不同的商业模式和治理模式，同样的战略，它的差距是非常大的。